近年来，以大数据、物联网、人工智能和区块链为代表的信息技术迅猛发展，数字化的时代浪潮让传统组织面临着向数字化转型的选择和挑战。组织是数字化转型升级的主体，技术和人才是组织数字化发展的微观基础和关键。随着中国经济数字化程度的不断深入，对专业数字技能人才的需求正在急剧增长，数字人才日益成为我国创新驱动发展、企业转型升级的核心竞争力。

　　“必须坚持科技是第一生产力、人才是第一资源、创新是第一动力，深入实施科教兴国战略、人才强国战略、创新驱动发展战略”。“三个第一”的重要论述认为科技是第一生产力、创新是第一动力的实现，关键在于发挥人才第一资源的效能，这为新时代数字化组织强化人才建设，推动科技创新发展提供了根本遵循。“教育、科技、人才是全面建设社会主义现代化国家的基础性、战略性支撑”。数字经济的崛起，不仅赋予了经济社会发展的新动能、新优势，也为人才变革的实践和研究注入了新的发展动力。

　　数字化时代，国家亟须构建完善的数字人才培养生态

　　数字经济时代的创新驱动实质是人才驱动。因此，人才的引领地位、驱动作用更加突出。目前，我国数字人才短缺是制约数字经济发展的重要因素之一，主要表现为拥有尖端数字技能的人才供不应求；兼具数字技术与行业管理经验的复合型人才供不应求；初级数字技能人才的培养满足不了快速增长的需求。

　　全面构建数字人才教育培养体系是一项系统工程，要整体谋划，协同有序推进。重点是打通数字化人才培养的供需端，打造多层次、多模式的复合型数字人才培养平台，保障人才培养的前沿性、靶向性。

　　构建高校政府齐发力的创新人才培养模式，建设数字技能人才培养试验区，深入推动产教融合、校企合作人才培养机制。同时，还要构建重视数字人才的制度保障与环境氛围，为全面推动高质量发展培养一批具备数字技能、经济思维和宏观视角的高素质人才。

　　产业联动培育数字人才发展集聚新优势

　　根据新结构经济学五大产业的划分，数字经济的各类产业属于典型的“换道超车”产业。数字经济包含产业数字化和数字产业化，这类经济的显著特征表现为技术和新产业的研发周期较短，因此人力资本就成为创新最为关键的投入要素。随着数字化的深入，产业链内的各企业组织的边界日益模糊。

　　产业链内各组织间通过在数字平台上的协作和融合，形成了更具优势的产业生产函数和人才价值创造模式，也创造出许多新型岗位，这对人才的数字化素质提出了新的要求。

　　虽然，各产业对数字化人才的技术要求各有差异，且在数字化程度不同的窗口期呈现出不同的形态，但对熟悉业务场景、具备数字化思维的创新T字形复合人才始终是求贤若渴。目前，各大产业普遍存在数字化人才缺口，创新能力不足，劳动力供给侧与就业需求侧无法有效匹配等问题，人才已成为制约产业升级的关键因素。

　　解决产业链中数字化人才在供给侧和需求侧匹配效率不高的问题仅靠单一的市场招聘渠道是远远不够的，还必须关注产业间的联动和影响效应。关联产业和上下游产业链数字化水平的提升会推进人力资本配置效率提高，产业链中数字人才的增加，不仅依赖于产业链自身数字化进程的演进，还受到关联产业和上下游产业链数字化发展程度的助推影响。

　　作为产业链中扮演组织者和协调者的“链主”，核心企业需要构建具有产业特色的人才培养体系，以产育才，在吸引人才和培育人才的过程中加速人力资本积累，主动塑造“人才红利”。通过产业链上下游组织的通力合作，构建数字化人才发展培养体系，围绕产业链部署创新链，通过建链、补链、强链，努力形成产业升级与人才集聚“双螺旋”上升的“场效应”。

　　数字化组织亟需构建数字化人才梯队建设体系

　　组织的数字化转型和数字人才队伍建设不是一蹴而就的。数字人才队伍不足的现状正呼唤着产业链上的企业组织进行适应时代需求的管理变革，重构数字化专业人才体系。。

　　由此，组织必须要创新人才培养模式，以实效化、落地化的培养机制激发内部的数字人才活力，引进数字化领军人才和技术能手，构建数字化专业人才梯队。同时，要在组织内部建立良性的反馈跟踪机制，通过价值观引领，对数字化专业人才进行科学管理，实现数字技术外溢的扩大化，让企业数字化转型价值可持续释放。

　　在关注组织战略同时，也需要从人力资源的微观视角出发，重点关注高层领导、中层管理者和基层员工在组织中的角色优势，联合打造培养契合“数字中国”战略需求的人才“蓄水池”。高层领导、中层管理者和基层员工在组织中的角色站位如下：

　　高层领导者担任着决策者的角色。一流的领导力对数字化转型的成功至关重要，领导者对数字化的正确认知是让企业在快速变化的环境中取胜的关键。因此，高层领导者要制定数字化愿景并支持变革，以全面提升组织能力为根本目标。首先，高层领导者应参与公司战略生态化探索，牵头构建基于战略目标的价值管理体系，打造具备数字化、商业生态思维的高层领导者团队，营造高效协同，充满价值活力的组织生态。

　　其次，高层领导者需要对数字时代下组织架构实行扁平化、去边界化的改革，构建共担共享的组织权责激励和平台机制，并建设多层次的企业人才梯队，储备关键岗位、管理岗位及储备人才梯队资源库,开展关键人才培养项目，提升人才作战能力，为企业培育供应高素质数字化人才。

　　最后，高层领导者应重视人才活水化，基于人才岗位画像进行数字化人才内部盘点识别、外部招聘、人才培育，为员工职业全生命周期的能力学习发展提供方向指引和资源支持，最大限度地赋予人才持续成长的能量与能力，实现人才自驱动，活水化。

　　中层管理者在组织中担任承上启下的枢纽角色。中层管理者不仅承担着企业的绩效实现的任务，还兼任着决策施行的重任。数字化的实施，让中层管理者既需要引领并细化数字化变革的举措，又要求其实施贯穿各层级的组织活动，与组织其他层级的成员达成统一共识，实现有效沟通，强化凝聚力量、创造高度价值的生态环境。中层管理者要积极推动建立以事实贡献为依据基于客观数据的薪酬绩效体系，完善战略级项目长期激励机制，打造和激发勇于创新的队伍思维，营造高效协同、充满价值活力的组织生态。

　　此外，中层管理者作为员工的密切接触者以及组成创新环境的重要塑造者，他们的行为风格与员工的绩效创新和数字化决策的执行息息相关。因此，中层管理者需要在组织的人才培养模式和助力员工自我价值的实现中获得平衡，以挑战型的愿景目标，发展型的辅导反馈，由内而外地激发人才的创造力，为组织贡献持久、稳定的力量。

　　员工在数字化变革中担任着践行者的角色。技术的升级带来了协作方式的改变，这对员工的技能和素质提出了新要求。员工不仅需要协调好目前工作与未来岗位所赋予的职责期望，还需要尽快适应和掌握数字化办公服务的未来趋势，平衡人与技术的关系。

　　在数字化转型的过程中，各环节的联动往往意味着固有模式的打破和角色义务的超载，大多数企业要求员工有“双线作战”的能力，而数字技术的参与也在无形中加重了员工的压力。这通常会给员工带来能力和心理上的冲击，员工在此过程中产生的情感体验、适应和反抗需要组织进行管理人性化的实践，促成组织、员工和技术的互惠互利和深度融合。

　　值得一提的是，企业的数字化转型除了对数字人才产生了大量需求，也创造了更多的“数字员工”，增加了雇佣模式的多元化与灵活性，降低了组织人力资源成本。

　　在这一情境下，组织需要落实“以人为本”的原则，通过搭建员工活力赛道，完善人岗评估及赋能体系，助力个体实现效能最大化；也需要组织匹配性的技能重塑培训，提供业务锻炼的机会，补充人才在思维、知识技能上的短板，在提升人才工作安全感的同时，推动正向业绩增长，驱动战略目标达成。（广东技术师范大学管理学院 皮上玉、杨雅茹）